Mi software gestionador de feed es Feedness, a continuaciòn les anexo en que consiste esta aplicaciòn y les indico la direcciòn web para su uso. Es una excelente herramienta.

Feedness es una aplicación web que le permite leer y gestionar feeds (o canales, es lo mismo). Los feeds permiten poder leer los contenidos y actualizaciones de estás páginas web sin necesidad de visitarlos y Feedness le permite suscribirse y administrar sus canales para poder leer todos estos sitios web desde un único lugar.

Feedness le permite además, guardar los contendidos que más le hayan gustado (en forma de recortes) y además, gracias a nuestro notificador, puede saber en todo momento cuantas noticias tiene sin leer o qué sitios acaban de actualizar su canal.

Esta herramienta le ayuda a ahorrar tiempo, leyendo mucho más en menos tiempo, de forma organizada y en un sólo sitio.

Por último, Feedness es una herramienta gratuita y no tiene que pagar absolutamente nada para disfrutar de todas las características de este servicio.

La direcciòn es www.feedness.com

En la vida laboral aparentemente el unico que tiene derecho de expresar sus emociones y sentimientos de maner abierta es el jefe y entre mas alto se encuentre en la organizaciòn con mas fuerzas lo puede hacer y en especial si es el dueño. Sin embargo para aquellos que no tiene esa ventaja las consecuencias son devastadoras para su salud tanto fisica como mental, el siguiente articulo explica porque:

“Cada vez que una persona está forzada a reprimir sus sentimientos verdaderos, hay consecuencias negativas para su salud”, asegura el Professor Dieter Zapf, investigador de las emociones humanas. Se planteó un curioso experimento, en el cual se juntó un grupo de personas en una sala simulando un centro de llamadas. Los clientes estaban preparados para abusar, literalmente, de los operadores. Mientras, el grupo se dividió en dos partes, una que estaba autorizada para contestar libremente a los clientes y otra que tenía prohibido la contestación libre, y debía mostrarse siempre alegre y servicial. De la experiencia, lo que se sacó fue que los que podían “contestar” mostraban aceleración cardíaca breve después de colgar el teléfono, pero para quien se tuvo que mantener amable, el cabreo (léase, aceleración cardíaca), se prolongaba en el tiempo. Yo, particularmente, no entiendo que esto se pueda considerar algo nuevo. ¿Acaso no sabemos todos lo a gusto que nos quedamos al decir las verdades a la cara? Yo por lo menos me quedo más ancho que largo, ¿o no es cierto?

Fuente: Anonimo

Según el modelo de Empresa Familiarmente Responsable (vinculado al movimiento de Responsabilidad Social Corporativa), una empresa es tal cuando desarrolla políticas, planes y programas en el ámbito de la estabilidad del empleo, la flexibilidad laboral, temporal y espacial, la igualdad de oportunidades y la gestión de la diversidad, las políticas de RRHH con especial atención a mujeres y personas con responsabilidades familiares y el apoyo a la vida y a la unidad familiar de los empleados, en relación con la maternidad/paternidad, educación, cuidado de dependientes…

La Fundación +Familia (impulsada por la Federación Española de Familias Numerosas, el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, y un conjunto de empresas diversas), con apoyo del IESE, ha desarrollado el modelo de certificación EFR1000, que pretende auditar a las empresas que lo soliciten y reconocer a aquellas que efectivamente cumplan los criterios para ser considerada “familiarmente responsable”.

En teoría, esta certificación sirve para diferenciar a las empresas, incrementando su reputación y posicionándolas ventajosamente en el mercado laboral (para atraer y retener talento), en los mercados financieros (atrayendo inversión de la denominada “socialmente responsable”) o ante potenciales clientes (lo mismo, atrayendo consumidores “socialmente responsables”).

¿Mi opinión? Estoy de acuerdo en el fondo del asunto, claro. Cuanto más faciliten los trabajos la conciliación con la vida personal, mejor. Ahora bien, que una certificación (que todos sabemos cómo funcionan… mucho papeleo y no tantas realidades) sea el camino para conseguirlo, lo dudo. Que vaya a tener esos efectos tan magníficos, lo dudo aún más. Todavía tiene un pase lo del mercado laboral (aunque hoy en día hay bastantes criterios mucho más reconocidos que éste para distinguir buenas empresas, como la encuesta Great Place to Work o similares).

Pero lo de conseguir inversiones “socialmente responsables” o colectivos de consumidores “socialmente responsables”… me suena mucho a cháchara de esa que los académicos (y los consultores también, todo sea dicho) sueltan de vez en cuando, pero que difícilmente se materializa en resultados.

Pero bueno, el que quiera certificarse, que lo haga. Total, es gratis… uy… no… seguro que no. Que de alguna forma habrá que rentabilizar la idea, ¿no?

Hoy vi este articulo y me parecio bueno publicarlo, ya que en nuestro pais es comun su practica:

Si bien el término “acoso” refiere a persecución, hostigamiento sexual, se dan casos en el mundo laboral donde el empleado suele ser blanco de presiones psicológicas. ¿El objetivo? Normalmente lo que el agresor busca es que la persona renuncie, que se vaya de la empresa, ya sea por cansancio o por afecciones a su salud.

Resulta lamentable, pero es una realidad palpable. Las denuncias al respecto son recientes, pues en el pasado los trabajadores se sentían tan intimidados que ni se atrevían a denunciar lo que en otros continentes es definido como el mobbing.

Se trata, crudamente hablando, de una tortura silente, que se basa en crear una atmósfera adversa, que genere fobia, que anule la capacidad de competir del empleado al punto de, prácticamente, salir corriendo al sillón del psiquiatra.

Las cifras que escasamente son mencionadas en algunos medios internacionales noticias que aparecen de vez en cuando en la prensa internacional no son una muestra significativa de las dimensiones del problema, aunque ya es un avance que se le dé cobertura a estos casos.

Al interior de la empresa

El acoso laboral no se refiere exclusivamente a la persecución sexual, aunque este aspecto está incluido en el fenómeno. Se trata, realmente, de la acción de una –o pueden ser varias personas de una organización contra un compañero con el propósito de que abandone su puesto. Estas acciones disminuyen la autoestima de los afectados por este maltrato psicológico reiterado.

Ante la pregunta de los porqués de esta actitud, surgen varias explicaciones. Frecuentemente se trata de aspiraciones individuales, donde prevalece una actitud mezquina. Pero la envidia –entendida como celos con respecto al éxito de la víctima es la mayor de las razones.

La experiencia y calificación de la persona, su alto rendimiento y motivación al logro, la edad –porque la juventud es motivo de recelos y el porte o belleza, despiertan envidia en algunos compañeros. Motivos halados de los cabellos, pero que pueden desencadenar comportamientos aborrecibles en quienes ven a sus colegas o subalternos como rivales. Es así como comienzan a ocurrir casos de desaparición perjudiciales, borrado de archivos en la computadora sin razón aparente; se observa poca colaboración hacia la persona nueva, ofensas, maltratos, restricciones de horario y espacio físico, amonestaciones injustificadas, menosprecio del esfuerzo y desempeño del trabajador, descalificación ante los demás o en comentarios de pasillo.

Cuando alguien considera que su status quo está siendo amenazado –sea cierto o no– se dispara la alarma y enfila sus defensas contra quien esté causando el “problema”. Si el afectado es fuerte e intenta sentarse con el agresor para aclarar las cosas, puede que la situación empeore. Su interlocutor quizás se burle, pero lo más seguro es lo niegue todo rotundamente, argumentando que “está viendo fantasmas donde no los hay”. Otro intento por descalificar al empleado.

Este fenómeno puede ocurrir en la relación superior-subordinado, subordinado-superior y entre iguales. Puede alcanzar dimensiones profundamente negativas dependiendo de la personalidad del/los acosado(s), la del/los acosador(es) y de las condiciones de trabajo.

Factores de estrés

Las agresiones y maltratos de la que son objetos los trabajadores pueden convertirse en el factor desencadenante de enfermedades o empeorar alguna ya existente.

Cuando el organismo detecta un desequilibrio debido a ciertos acontecimientos o estímulos negativos, debe hacer un esfuerzo adicional para restaurar el orden. Si los factores negativos persisten por un tiempo prolongado, la capacidad de recuperación del organismo disminuye y aumentando su vulnerabilidad a los agentes patógenos. En consecuencia, comienzan a aparecer gripes, herpes labiales, problemas de hipertensión, depresiones.

Puede afirmarse que el acoso laboral provoca reacciones psicopatológicas ante la influencia externa. Decenas de personas, que no aguantan la presión de superiores o compañeros, deciden tirar la toalla, renunciar e ir a casa, para recuperarse de la injusticia que han sido forzadas a experimentar.

Información importante:

-La asignación de tareas irrelevantes es la excusa más común para acusar a la víctima antes los superiores. Pero también está la asignación de actividades sumamente difíciles –incluso que no se relacionan directamente con el cargo– para que no las pueda concluir con éxito

-En países como España el acoso moral o psicológico en el trabajo es considerado delito. Suecia fue el pionero en esta legislación y en 1983 está tipificado como tal en sus leyes

-La ausencia de respeto hacia los demás es una de las razones principales en estos casos. Sin embargo, no se debe descartar alguna patología en los agresores o acosadores

-En el sitio de trabajo, a convivencia se ve profundamente afectada por la distorsión de los valores de quienes se transforman en acosadores, haciendo del lugar donde el individuo pasa por lo menos ocho horas de su vida en un infierno

Fuente: Marilin Pino A. -www.cvfuturo.com

Crear e implantar nuevas maneras para ejecutar procesos de negocios es indispensable; sin embargo, son pocas las empresas que logran innovar en el terreno de sus operaciones. Para entender cuál es el secreto de su éxito, resulta útil extraer lecciones de la experiencia de Schneider National, compañía de transporte y logística con sede en Green Bay, Wisconsin.

A finales de los 90, Schneider National era la empresa de transporte de carga completa más importante del país, con clientes de la talla de Loewe y Wal-Mart. Pero en 2000, su crecimiento se estancó, la productividad y el retorno del capital decayeron. Al analizar cómo revertir el círculo vicioso en el que habían caído, sus directivos llegaron a la siguiente conclusión: servir a los clientes mejor que la competencia era fundamental. Por ende, se propusieron perfeccionar la manera en que respondían a los pedidos de presupuesto y nuevas propuestas. Gracias a un cambio en los procesos, el tiempo de respuesta se redujo de 30-45 días a uno o dos y se incrementó en 70 por ciento la cantidad de nuevos contratos ganados. Los seis factores cruciales en este repunte fueron:

1. Foco en los procesos El punto de partida fue el diseño de un modelo que describía las operaciones en términos de un reducido conjunto de procesos de creación de valor que incluía, entre otras cosas, mejorar el orden en el transporte y adquirir nuevos negocios. La mayoría de las empresas fija un campo acotado a sus iniciativas de innovación y, por ende, sólo consiguen mejoras incrementales. Schneider, en cambio, se concentró en el proceso de adquisición de nuevos negocios y, gracias a eso, pudo ocuparse de un amplio rango de problemas que incidían en la lenta respuesta al cliente.

2. Propiedad de los procesos Por "dueño de un proceso" se entiende un ejecutivo senior con poder para introducirle cambios, cualquiera que sea el sector o división en el que se desarrolle. En el modelo de Schneider se asignaron dueños a cada uno de los procesos. De hecho, el responsable de adquirir nuevos negocios fue el motor en la iniciativa de innovación.

3. Equipo de diseño de dedicación exclusiva El rediseño de procesos fue considerado un tema trascendente, por eso se invirtió en la formación de los encargados de llevarlo adelante y se les dio una oficina propia. La mayoría de los miembros del equipo de diseño permanecieron entre 15 meses y dos años, hasta que el diseño estuvo implantado y generó resultados.

4. Compromiso directivo Las mejores ideas no lograrán implantarse a menos que haya un marco de contención que permita convertir los conceptos en realidades. Schneider creó varios grupos para asegurarse de que las innovaciones del equipo de diseño no languidecieran en el limbo del papeleo. En primer lugar, la cúpula directiva asumió un papel activo: se reunía mensualmente para evaluar los avances y resolver los problemas que exigían su participación. Segundo, creó un consejo de procesos integrado por dueños de procesos y directores de operaciones, cuya responsabilidad era incrementar el rendimiento operativo a través de vincular las iniciativas de mejora con la estrategia. Tercero, los máximos ejecutivos de cada departamento involucrado en el proceso de adquirir nuevos negocios conformaron el equipo encargado de liderar la implantación del diseño.

5. Aceptación Cambiar los comportamientos de los empleados que interactúan con el cliente es difícil. En Schneider, alrededor de 1.000 individuos estuvieron en contacto con el nuevo proceso durante su etapa de desarrollo, lo cual contribuyó a hacerlos sentir parte de la innovación. También recibieron formación, apoyo e incentivos.

6. Predisposición a la acción A menudo se pierde impulso porque se quiere mejorar el plan y sólo se consigue transformarlo en algo demasiado complejo para ser implantado. Schneider adoptó el principio del 70 por ciento y listo": desarrollar una solución que provea la mayoría de las capacidades deseadas, lanzarla sin dilaciones y mejorarla con el tiempo. Este enfoque permitió poner a prueba los conceptos y producir beneficios que convencen a los escépticos.

La reinvención no acaba aquí. Como las empresas son sistemas muy integrados, al cambiar una parte se deben adaptar otras. Schneider descubrió que su sistema de gestión de pedidos no daba abasto para controlar el aumento en el volumen de nuevos encargos, de modo que tuvo que modificar también esos procesos.

Michael Hammer © Harvard Business School Publishing, 2005