Debemos tener cuidado de extraer de una experiencia solamente la sabiduría que contiene, y detenernos; no seamos como el gato que se sienta sobre la estufa caliente.

Nunca volverá a sentarse sobre una estufa caliente (y eso está bien); pero tampoco volverá a sentarse sobre una fría.

Mark Twain

sábado, junio 24, 2006 

¡Sálvese quien cambie!

Arthur D. Little International Cuatro son las formas de definir y entender la crisis, según el criterio del diccionario de la Real Academia. Ellas representan bastante bien las actitudes fundamentales de cualquier gerente ante esa difícil coyuntura:
  • Una oportunidad o una catástrofe.
  • Un momento decisivo de un negocio, de consecuencias importantes.
  • Una dificultad que obliga a dimitir.
  • Una mutación considerable que acaece ya sea para mejorar o para empeorar.

En la práctica gerencial, cada una de esas opciones se reflejará en una actitud más o menos progresista, y en la capacidad para motivar y transmitir esa visión al equipo de trabajo. Si la decisión es acertada, victoria segura, dice Imelda Cisneros, vicepresidenta de Arthur D. Little Latin America y de Arthur D. Little International, una de las firmas consultoras más prestigiosas del mundo.

Para Cisneros, crisis y cambio son dos conceptos básicos para la sobrevivencia de las empresas. Una encuesta realizada por Arthur D. Little a 700 empresas de 10 industrias en 23 países, reveló un consenso a nivel internacional: la innovación se ha convertido en un factor crítico de éxito para generar los cambios. Por ejemplo, de las empresas de telecomunicaciones entrevistadas, 93 por ciento percibe esa variable como la de mayor valor estratégico para hacer frente a los nuevos retos y realidades.

"La innovación es el mejor camino hoy en día para alcanzar la satisfacción de los accionistas. No la vemos como antes, vinculada sólo a la investigación y desarrollo. Es innovar en todos los sentidos, en todas la áreas", dijo Cisneros.

-¿Innovar es una decisión de los líderes de la organización?

-No se puede restringir a un departamento o persona; es una actitud que envuelve a la institución. Es un impulsor para crear valor dentro de la cadena empresarial; es un vehículo para manejar lo imponderable y lo intangible. Es el acto o proceso de renovación e introducción de nuevos métodos e implementos, un motor para el crecimiento ampliado y el alto desempeño, y una fuente de energía.

-¿En las compañías venezolanas hay ese criterio y esa voluntad para el cambio?

-Algunas empresas lo están haciendo. Todavía existen estructuras muy rígidas, pero si no se flexibilizan, desaparecen. El ambiente actual obliga a tener la capacidad de adoptar y cambiar estrategias rápidamente. Si no lo hacen, difícilmente logran sobrevivir a los altibajos que se presentan en un entorno de tanta incertidumbre y competencia.

Mundo volátil

Para Imelda Cisneros (25 años de trabajo, que incluyen su experiencia como ministra de Fomento durante la segunda presidencia de Carlos Andrés Pérez y una exitosa labor como empresaria independiente), la visión del gerente marca la diferencia entre una victoria o un fracaso en la vorágine de los países emergentes. "Las empresas tienen que sustentarse en sus propias estrategias integradoras y no deben contar para nada con las políticas gubernamentales, ni deben pretender de ninguna manera evitar la competitividad".

-¿Cuando se ignoran las políticas gubernamentales no se produce un desequilibrio?

-No es ignorarlas. Lo que no puede hacer el empresario venezolano es gerenciar para la coyuntura y para el corto plazo, porque las reglas pueden cambiar. Por ejemplo, ahora tenemos una estabilidad monetaria, pero no puede manejar los planes sobre el supuesto de que en el resto del quinquenio será igual. Entonces se debe montar una estructura bastante flexible para hacer frente a esas realidades. Insisto: debe tener una visión de mediano y largo plazo.

-¿Por qué es tan grande la volatilidad de la economía?

-Asumamos que un país competitivo responde a un esquema piramidal que arranca con unas inversiones como base de su economía (en educación, en salud, infraestructura, en sus propias empresas), y también desarrolla su productividad. Es ahí cuando está preparado para tener acceso a los mercados internacionales. Pero nosotros nos hemos enfrentado a los mercados internacionales sin haber cumplido cabalmente estos pasos. Entonces siempre vamos a tener una alta volatilidad porque no logramos la punta de la pirámide que es la estabilidad económica, y por consiguiente el desarrollo humano. Es un círculo vicioso.

-En resumen, ¿cuál es la situación real del mercado?

-Sin duda es compleja. Primero, hay un incremento en la oferta de productos y servicios de distintas partes del mundo, y su ciclo de vida es mucho más corto. Segundo, ahora los clientes están más formados, son más exigentes y sofisticados. Tercero es evidente la presencia de jugadores con presencia global y enfoque local.

-¿Qué estrategias emplear para hacerle frente a esta complejidad?

-Identificar más rápida y efectivamente las necesidades de los clientes, desarrollar productos innovadores que atiendan esas necesidades, hacer llegar esos productos con mayor rapidez al mercado para ser más eficiente en los costos.

-¿Qué hacen las empresas frente a la amenaza?

-Tienen dos opciones bajo un enfoque tradicional: piden más medidas proteccionistas o venden los activos y salen de la industria. Esa orientación le cierra la oportunidad a los gerentes de ser innovadores y resultar exitosos ante la presencia de competidores globales. Un enfoque distinto, innovador, comienza por hacer un análisis de la competencia, del mercado y de los procesos internos de la compañía, para identificar las ventajas competitivas.

-¿Entre los gerentes locales hay resistencia al cambio?

-A diferencia de lo que piensa mucha gente, creo que el empresariado nacional industrial ­no así el agrícola­ se dio cuenta de que el pasado es la protección. Todos han tratado de innovar y adaptarse a las nuevas realidades.

-Entonces, ¿cómo definiría al nuevo gerente?

-Un personaje con una clara visión de lo que quiere. De lo contrario, se lo lleva el entorno.

miércoles, junio 14, 2006 

El valor de las estadisticas

Si pudiésemos reducir la población de la Tierra a una pequeña aldea de exactamente 100 habitantes, manteniendo las proporciones existentes en la actualidad, sería algo como esto:
Habría 57 asiáticos, 21 europeos, 14 personas del hemisferio oeste (tanto norte como sur) y 8 africanos. 52 serían mujeres. 48 hombres. 70 no serian blancos. 30 serian blancos. 70 no cristianos. 30 cristianos. 89 heterosexuales. 11 homosexuales. 6 personas poseerían el 59% de la riqueza de toda la aldea y los 6 (sí, 6 de 6) serían norteamericanos. De las 100 personas, 80 vivirían en condiciones infrahumanas. 70 serian incapaces de leer. 50 sufrirían de mal nutrición. 1 persona estaría a punto de morir. 1 bebé estaría a punto de nacer. Sólo 1 (sí, sólo 1) tendría educación universitaria. En esta aldea habría 1 persona con computadora.

 

Your Customer, Your Boss

A Lifecycle Perspective on Customer Relationship Management

Introduction

Sam Walton said it best: "There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else." Mr. Waltonis regarded as a genius in the art of customer relationships because he built a long-term, profitablebusiness in a space that had little room for innovation.

Today, à la Sam Walton, a fundamental business shift is taking place—companies’ strong focus on products is shifting to an equally strong focus on customers. The entire interaction that a company has with its customers is being scrutinized and dissected with one thought in mind: to win and retain the most loyal and profitable customers.

Why the intense focus on customer relationship management, or CRM? The simple (yet highly compelling) reason: profits. Study after study reveals a proven link between how effectively a company interacts with its customers and its financial performance. It is also well known that the cost of winning a new customer is far higher than the cost of holding on to an old one. As a result, spending on CRM initiatives has soared. Research firm IDC forecasts a five-year, compound annual growth rate of 29 percent for CRM services, on top of an estimated 2000 spend of more than US$40 billion worldwide.

Yet more money spent does not connote more or better results. Consider a recent META Group study, which found that between 70 and 75 percent of all CRM initiatives fail. Or an IDC study that found that nearly two-thirds, or 63 percent, of Global 2000 organizations fail to tailor their CRM initiatives to meet the needs of customers.

Why such dismal numbers? To some extent it is the belief that the installation of a software package is akin to CRM proficiency. Companies assume that technology alone will cure their customer retention woes and do not develop a clear business vision and definitive business requirements.

Another reason is the rise of the Internet and ubiquitous wireless communications. Once an organization can communicate with customers one-on-one, customers expect everything to be just as they like it, when they like it, regardless of the channel. And don’t forget Wall Street. Shareholders expect to see consistent, quarter-upon-quarter earnings growth and rapid response to competitive initiatives in the marketplace. Businesses, scrambling to meet such lofty expectations, view CRM as the new "silver bullet" that will enable them to win back customers and shareholders.

In this paper, we lay out the facts about customer relationship management—what CRM is, what it is not, and what its future could hold for most businesses. We begin with a proposed change in thinking, asking executives to take a lifecycle view of a CRM implementation, much like a product lifecycle, that is fluid and able to change as customers’ needs and desires change.

A LIFECICLE PERSPECTIVE

The laws of nature dictate that works-in-progress will frequently get worse before they get better. No omelet can be made without breaking some eggs, no child can be born without labor pains, and no new building can be constructed without a wrecking ball to first tear down the old one. Never beholden to the laws of nature, companies continue to strive to overcome the peaks and valleys inherent in nature to create products that are profitable from cradle-to-grave.

In the quest to implement a successful CRM initiative, executives can learn a lesson from this cradle-to-grave philosophy. But it requires a change in thinking and a willingness to take a lifecycle view of CRM—one that incorporates the following five stages:

Putting the customer at the center of the universe

The key to implementing a successful CRM initiative is to first understand exactly what CRM is. Often, businesses begin with an initial understanding, right or wrong, that motivates them to pursue a CRM initiative. Several misconceptions emerge once they attempt to apply CRM to their business. The most common is believing that CRM is the new cure-all for customer management evils that, if implemented, will result in almost immediate benefit. Unfortunately, CRM by itself is no guaranteeof customer retention.

Companies at the forefront of CRM think of it as an integrated business strategy that places the customer at the center of a business’s consciousness (see sidebar: Surfing the High Seas). CRM provides a holistic view of the customer across all of an organization’s products and channels. At its best, CRM should address the following business goals:

  • Increased customer acquisition and retention

  • Expansion of profitable customer relationships

  • Delivery of a consistent, relevant, high quality customer experience

  • Continuous learning about customers (both business and consumer) and communication of that

  • knowledge across the organization

  • Delivery of the right products and services tailored to meet customers’ needs

  • Increased customer equity

  • Improved cost management

To properly implement CRM, executives must first uncover the root cause of the business problem (or problems) that is hampering success, and then determine how customer management or integrated treatment of customers can help solve the problem.

Take the case of one legendary air-express company. The market for international air-express services is undeniably robust, growing at a rate of more than 9 percent per year. But in 1999 this company was not sharing in the growth. Its revenue and profits were flat and its account churn was approaching 40 percent of sales annually. The company had two inter-related problems: revenue and sales performance. The solution was a CRM-based account segmentation framework. Using the framework, the firm was able to determine the potential for revenue growth by sales territory. It was also able to highlight other facets of decision-making, such as sales force size, management controls and the costs of serving territories. This information was used to ensure that the company returned its focus to the most profitable opportunities. The result was a 50 percent increase in available selling time and US$1 billion growth in revenue, not to mention improved sales support—from lead generation to customer service. Where is the CRM benefit? It was built into the initial strategy, which called for a focus on building long-term customer relationships rather than just increasing sales.

This leader in its industry had the two requisites for solving its problems: a clear understanding of the issues and the know-how to use CRM to address them.

Start with a strategy

Once the organization is well versed in what CRM is, the next stage of the lifecycle is to develop an implementation strategy. Traditionally, software suppliers have been a major source of information about customer relationship management, and most CRM initiatives have been born in IT departments. So it is little wonder that executives think that all good CRM initiatives begin with the installation of a tool. As the old adage goes, if you have a hammer, everything looks like a nail. Yet tools do not create lasting customer relationships—at least not by themselves.

Companies must begin with a clear understanding of the requirements for winning customers and then determine the best strategies to help them reach their goals. Figure 1 illustrates A.T. Kearney’s CRM strategy framework, which is designed to help structure business priorities and craft a customer value proposition.

The scope of a CRM strategy must be broad, consider a wide range of variables, and have a business impact that affects a company’s revenue performance. For example, the strategy must take a lifecycle view of the customer, complement the business and its brand strategies, and extend across marketing, sales, fulfillment and customer service. In short, successful CRM efforts are integrated enterprisewide and span all business units.

Not understanding this can lead to problems, as one major European automaker can attest. Although units in various countries had been embarking on a variety of CRM projects, the company never defined a comprehensive global customer management strategy for the entire organization. Minus this global strategy, the company was plagued with disruptions in customer communications, duplication of costs, and the inability to offer meaningful rewards to loyal customers. The manufacturer ultimately resolved the situation by backtracking—taking a top-down, enterprisewide approach to CRM. This goes back to our earlier point: Rather than selecting a solution, and then looking for a problem, the company defined the problem, developed a CRM strategy to address it, and then rallied the organization and operations around the strategy.

This is not to say that it is all or nothing. In fact, specific initiatives should be started to build momentum and can then serve as pilots of success once the overall strategy is developed. This way, the company avoids a simultaneous global implementation.

Also, of companies that boast CRM success stories, almost all have a CRM strategy that is driven by a clearly articulated vision for the future and backed by strong and supportive leaders.

Build a case on revenues, not cost cutting

The third stage of a CRM lifecycle is building the case for CRM. Some organizations focus on cost savings as the sole justification for pursuing a CRM initiative. They have a logical reason: Cost savings are easier to measure than potential revenues, and executives are leery of investments without incontrovertible returns. In the case of CRM, however, focusing on cost cutting rather than revenues can result in several problems, not the least of which is a pursuit of the wrong initiatives.

The most successful CRM initiatives are those that, from the beginning, spell out how CRM will improve the quantity and quality of a company’s revenue (see figure 2). The key is to not only use performance measurement to track important revenue metrics, but to also look closely at what is measured and the way it is measured. In other words, before beginning an initiative to track CRM performance, it is a good idea to fully understand the drivers that produce customer satisfaction and those that deliver customer value.

For example, contrary to popular belief customer satisfaction is not the key measure to gauge whether a company has delivered customer value; customer loyalty is. In fact, companies with loyal customers can have profits up to 60 percent higher than competitors. Yet less than 10 percent of companies have a single, integrated view of the customer—which is a prerequisite for winning customer loyalty.

Consider the case of an oil company that received an application for a credit card from a young couple just graduating from college. Both had excellent grades and no credit problems. But the company did not match outside data with its own data. The company only knew that the couple was in college, and the total of their combined income while they were in college. It never considered the couple’s potential income, which, based on historical data, was expected to be quite high. As a result, the company refused to issue the couple a credit card. Thirty years later, this very successful couple has never bought a single product from the company, but has bought thousands of dollars worth of products from its competitors. The lesson: Look at all the facts across many boundaries, then formulate a customer-centric approach.

With this in mind, performance metrics should measure:

  • Customer profitability

  • Customer loyalty

  • Customer life-time value

  • Return on CRM investment

Also, when a company implements a performance-metric program, the goal should be to measure the value of each customer and each customer contact in real time or near real time. The organization must be able to see a multiperiod income statement by customer, showing acquisition costs, types of transactions, profitability of transactions and retention costs—ultimately building up to what is called a "total customer lifetime value view."

Already, a few companies are using performance metrics to determine the key elements that drive customer loyalty. Dow Chemical, for example, attributes its ability to measure the costs of each customer interface—a task overlooked by 85 percent of companies—to cutting US$15 million in annual costs. The company also expects the effort to add another US$100 million to its bottom line.

Clearly, it is difficult to build a case on increased revenue because it is difficult to quantify increased revenue. The reason is that there are so many other factors that affect it: competitors that go out of business, price elasticity and quality problems, to name a few. Yet isolating the effects of a CRM program in order to show a return on the investment is often the only way to get such a project funded.

Create a customer-focused organization

The fourth stage of a CRM lifecycle is to embed change throughout the organization—convincing everyone to share a single focus on the cutomer. In our experience, the top companies—those that boast the most successful, cost-effective CRM initiatives—embed change by building an integrated CRM architecture. In other words, they align and incorporate all relevant aspects of organizational change. The following are three fundamental rules of a CRM architecture:

Align channels and business processes

By aligning all channels and business processes against target customers based on their value to the business, a company establishes an enterprisewide means for capturing, analyzing and shaping customer behavior. The goal is to create a consistent customer experience that is relevant to a specific customer or customer group.

One large high-tech company is a good example. Like most companies today, this high-tech leader is saddled with an IT infrastructure that is a hodgepodge of custom and niche applications, forcing its many channel partners to access product and service content from multiple locations and maintain numerous user profiles. In an effort to present one face to the customer, the company is integrating its channel partners into a CRM initiative.

But this firm’s first question, and one that all companies must ask before beginning a CRM initiative, should be: "Is that single face essential, regardless of the number of divisions or departments or retailers that comprise my network?"

The answer is often no. Or, not necessarily. Interactions should be consistent and relevant to the customer. In the case of B2C markets, this means that all interactions are the same or similar across customer touchpoints. But in a B2B environment, where there are potentially many individuals with whom to interact within a given business, the experience may be slightly different from touchpoint to touchpoint. Still, the golden rule for all scenarios is that interactions should depend on the needs of the individuals at each touchpoint and must be consistent.

Align the organization to provide ongoing value to the customer

Because the business process drives the organizational structure, a key ingredient of a CRM architecture is defining and establishing roles and responsibilities to better meet customers’ needs. For example, to assign clear responsibility and accountability for CRM, a firm might appoint an executive-level owner to champion the CRM initiative. Furthermore, employees who interact directly with customers must be given the necessary tools and authority to immediately respond to customers’ needs.

Frontline employees must have quick, easy access to critical data—purchases, contact history and product inquiries—as well as demographic and lifestyle data. It is critical that the employees have a horizontal rather than a vertical view of the customer. The vertical or silo view of a customer has natural walls that inhibit the company’s view of what a customer wants, needs and expects. Leading organizations foster this new approach through customer-focused business metrics and incentives.

Integrate technology

When technology and business processes are integrated, companies gain a better understanding of their customers throughout their lifecycle and how they interact with the business. GM, for example, combines technology and CRM to offer customers one-on-one service levels—the kind of service normally attributed to good salespeople who really know their customers. With an integrated customer database all GM employees—regardless of business unit or division—are able to recognize all GM customers regardless of their entry point.

"We sell cars and we sell mortgages," Charles Kirk, general manager of customer management for GM recently told an audience at an executive briefing in Atlanta. "Before CRM, if you owned a mortgage with us and walked in to buy a Chevy, you’d just be another person off the street."

Today, Mr. Kirk says GM is better able to serve its customers and thereby better able to generate value for both parties. In short, this step offers companies a 360-degree view of the customer and the customer gains complete, unified access to the firm, and its products and services.

What happens to companies that fail to integrate customer-related functions and channels? For one thing, they miss opportunities for building greater enthusiasm and customer loyalty, which often translates into lost revenues. For example, when customers cannot find desired information on a firm’s website they pick up the phone to call the company. Yet, according to Forrester, 77 percent of corporate telephone agents cannot view website activity, and therefore find it difficult to understand the question and assist the customer. Or consider the European manufacturer with divisions in Europe, North America and Asia that was saddled with separate customer databases that contained conflicting information. The company was powerless to identify or actively pursue customers who did not return to buy a second or third product.

Generally speaking, the more solid the CRM architecture the better a company can meet its customer expectations and gain customer loyalty to improve sales and revenue.

Tailor service levels to tweak profitability

The final stage of a CRM lifecycle is reaping CRM’s benefits. Today, the concept of delighting the customer has created a perception that businesses should exceed customer expectations at every point of contact and then just sit back and watch the rewards flow in. In most cases, however, this is neither necessary nor economical.

In a good CRM implementation, every customer receives the appropriate level of service. After all, not all customers are created equal. They have different needs, expectations and behaviors, and offer different value to a business. Treating them as equals by providing all customers with top-tier service, may delight them all, but in many cases, it is not profitable.

Likewise, not all customer interactions are created equal (see figure 3). Some require high-touch experiences, while for others, self-service may be more appropriate. The challenge for businesses, from a customer-management standpoint, is achieving the right balance between the needs and value of each customer interaction and the cost to service that transaction.

Again, we can look at the international air-cargo company. The company wanted to better align its call center sales and support resources with customer demands. By implementing a more effective integrated voice response (IVR) system, transactions that required less intimacy were routed to self-service channels, while more complex transactions that required high-intimacy interactions (that is, real people) were routed to customer service representatives. With IVR, the air-express carrier was able to cut costs by US$4 million, significantly improve customer satisfaction and enhance employee morale.

Firms will want to constantly fine-tune their processes for managing customer relationships. It is important to re-evaluate strategies and business models to ensure accuracy in predicting customer behavior and costs. This way, firms can determine which products and customers will yield maximum profitability.

And remember, consistency often defines and sets the tone for customer interaction for the future—especially loyalty.

One final point: start small

A study by IDC suggests that companies are still taking anywhere from one-and-a-half to three-anda-half years from their initial evaluation of CRM solutions to when they first begin to implement them. Why so long? Most organizations are tied to the old cascade approaches: develop the strategy, then design, build, test, implement and roll-out the product. Yet such long, front-end, investmentloaded implementations are no longer an option for most businesses: They tie up significant resources for long periods of time and offer few success stories until well down the implementation track—a proposition that most CEOs consider to be too much of a high-risk proposition (see sidebar: Remember ERP).

A more pragmatic approach, and one espoused by Capital One—an organization with a proven track record of building CRM capabilities—is to start small, build and test a limited scope solution, then refine and retest, while building in learning from previous iterations until the optimum solution emerges. At that point, it is ready for broader application across the business. The benefits of a start-small approach are clear: Businesses can better manage their investment risk, and the program will be fuelled by early success stories, which are critical for galvanizing an organization around a CRM implementation.

A start-small approach also allows the company to respond more personally (and rapidly) to the needs of its more profitable customers, and to focus resources on those parts of the business that require the most immediate attention.

Just as important, a start-small approach enables companies to better manage the complexity of CRM implementation because the organization is not trying to do everything at once. If a business changes all the variables at once, it is extremely difficult to determine which variables have a positive effect on the business and which have a negative effect.

Conclusion

As markets continue to mature, the pace of technological change accelerates and customers become increasingly demanding (and overwhelmed), customer relationship management must evolve as well. CRM is a conceptual product, and must move along a similar lifecycle. And, like any other product it must be considered an organizational responsibility. How fast and how far an individual company moves along the continuum toward becoming truly customer centric will be determined by that company’s own strategy, its competitive environment and its capacity to change.

Surfing the High Seas

Fuente: IESA

miércoles, junio 07, 2006 

El stress laboral

Combatir el stress laboral puede brindarle a la empresa mejores aportes de sus empleados, disminuir el ausentismo e incrementar su productividad.

Desde hace bastante tiempo se ha tomado en cuenta la manera como el estrés afecta al individuo. Sin embargo, ese fenómeno no solo representa un problema a nivel personal, sino que también incide a nivel organizacional. El estrés laboral se refiere al conjunto de fenómenos que ocurren en el individuo como consecuencia de los agentes estresantes provenientes del trabajo. Los factores generadores de estrés podrían dividirse en cuatro grupos. El primero de ellos son los agentes relativos al ambiente físico de trabajo, entre los cuales encontramos la iluminación, el sonido, la temperatura, etc. En el segundo grupo están los factores del individuo inherentes al trabajo, como por ejemplo la ambigüedad del rol, la autonomía y la carga de trabajo. El tercer grupo consta de los generadores de estrés organizacionales y grupales, tales como las relaciones con los compañeros, la estructura de la organización y el clima laboral. Por último se aprecian los factores externos a la organización que incluyen la educación, experiencias negativas, edad y sexo. El estrés puede afectar a todas las categorías de trabajadores. Sin embargo, en la práctica médica se ha observado una relación entre ciertas profesiones y el grado de estrés que presentan aquellos que las ejercen. Existen características inherentes a ciertos cargos que propician la aparición del estrés: trabajo apresurado, peligro y riesgo constante, confinamiento y altos niveles de responsabilidad. Es importante controlar los niveles de estrés de los miembros de una empresa y no sólo por las consecuencias organizacionales que estos podrían generar, sino también por el bien individual de los trabajadores. Cuando un individuo sufre de estrés crónico puede llegar a padecer diversas enfermedades, tales como ansiedad, gastritis, depresión, frustración, insomnio, agresividad, trastornos sexuales, hipertensión arterial, migraña e incluso úlceras. Como pudimos observar, el estrés laboral es perjudicial para las personas y las empresas, por lo que resulta importante prevenirlo y reducirlo. El tratamiento del estrés no debe centrarse en las alteraciones emocionales u orgánicas que presente el individuo, sino que debe orientarse a controlar las causas que generan estrés al colectivo. Para esto, es necesario que un grupo de médicos detecte el origen del problema y proponga soluciones. Muchos gerentes se muestran reacios a este tipo de cambios ya que pueden generar gastos; sin embargo, a la larga resulta beneficioso pues mejora el estado de ánimo de los empleados, reduce el ausentismo e incrementa la productividad.

martes, junio 06, 2006 

De quien es la culpa?

Se estaba promoviendo la exportación de artículos colombianos de cuero a Estados Unidos, y un investigador de la firma Monitor decidió entrevistar a los representantes de dos mil almacenes en Colombia. La conclusión de la encuesta fue determinante: los precios de tales productos son altos, y la calidad muy baja.
El investigador se dirigió entonces a los fabricantes para preguntarles sobre esta conclusión. Recibió esta respuesta: no es culpa nuestra; las curtiembres tienen una tarifa arancelaria de protección de quince por ciento para impedir la entrada de cueros argentinos. A continuación, le preguntó a los propietarios de las curtiembres, y ellos contestaron: no es culpa nuestra; el problema radica en los mataderos, porque sacan cueros de mala calidad. Como la venta de carne les reporta mayores ganancias con menor esfuerzo, los cueros les importan muy poco. Entonces el investigador, armado de toda su paciencia, se fue a un matadero. Allí le dijeron: no es culpa nuestra; el problema es que los ganaderos gastan muy poco en venenos contra las garrapatas y además marcan por todas partes a las reses para evitar que se las roben, prácticas que destruyen los cueros. Finalmente, el investigador decidió visitar a los ganaderos. Ellos también dijeron: no es culpa nuestra; esas estúpidas vacas se restriegan contra los alambres de púas para aliviarse de las picaduras. La conclusión del consultor extranjero fue muy simple: los productores colombianos de carteras de cuero no pueden competir en el mercado de Estados Unidos “¡porque sus vacas son estúpidas!” fuente: www.jesusgonzales.blogspot.com

 

El elogio

Vicente Cantatore, entrenador que trabaja como nadie la confianza de los jugadores, me dio un día este simple consejo: “Primero elogia y después corrige”. El elogio produce una complicidad que acerca al profesional y le hace más receptivo. Pero no olvide algunos detalles: • No abuse de la utilización del elogio. • Busque el momento adecuado para decirlo. • El elogio debe estar fundamentado. Cantatore siempre tuvo un talento especial para dejar indefensos a los jugadores con un elogio. No piensen que es algo normal, de hecho K.Stanislavski decía que “todos saben culpar, pero para los elogios se necesita un especialista”. Sin duda, lo que más se domina es el reproche. Si uno le pregunta a un grupo de profesionales cómo cree que su jefe valora el trabajo que están realizando, éstos responderán más o menos así: “Supongo que bien, últimamente no nos ha caído ninguna bronca”. Este ejemplo, sacado de la experiencia cotidiana, demuestra las dificultades que tienen muchos “jefes” de reconocer, en público o en privado, los méritos de su gente. Sufren lo que podríamos llamar un “bloqueo para elogiar”, pero, eso sí, poseen un don especial para apuntarse méritos que nos son suyos. Por otra parte, nuestra educación nos ha entrenado más para evitar el castigo que para disfrutar con nuestras obligaciones. Si vamos conduciendo, por ejemplo, estaremos más pendientes de evitar los radares que detectan el exceso de velocidad que de cumplir con una obligación basada en la prevención de accidentes y el sentido común. Si nos para la Guardia Civil de Tráfico, lo primero que nos preguntaremos es qué infracción hemos cometido. Es humano. Ahora deliremos un poco sin abandonar la carretera. Imaginemos que vamos por una autopista respetando todas las normas de tráfico, con las señales visuales de nuestro automóvil en perfecto funcionamiento y siendo utilizadas en el momento oportuno. La Guardia Civil nos obliga a detenernos, se acerca y nos dice algo así: “Buenas tardes. Mire, le venimos observando desde hace muchos kilómetros y queremos felicitarle por su magnífico comportamiento. Es usted un conductor ejemplar, por lo que queremos darle nuestra enhorabuena y pedirle que continúe ayudándonos con su ejemplo”. De ocurrir algo así, nuestro comportamiento lo mantendríamos durante mucho tiempo más. Aunque, probablemente y en primer momento, buscaríamos la cámara oculta pensando que nos están gastando una broma, pues ese tipo de reconocimiento no nos los creemos por infrecuentes. No olvide que estábamos delirando. Lo más común es la estrategia del “te pillé”. Hubo una época en la que, por las noches, los entrenadores llamaban por teléfono a los jugadores a sus casas para comprobar que estaban descansando. Si después de las once de la noche no les encontraban, multa. Yo vi a entrenadores meterse de un modo imprevisto, casi violento, en el vestuario de los jugadores para ver si nos sorprendía haciendo o diciendo algo malo. Sin duda, esta actitud tiene un subsuelo de desconfianza que es pariente directa de la inseguridad. Como una peluca mal puesta que denuncia, al mismo tiempo, la calva y el complejo. Sin embargo, está demostrado que las personas a las que se les refuerza un comportamiento tienden a repetir el mismo. Thorndike descubrió dos cosas que, en su tiempo, fueron revolucionarias y sieguen siendo válidas: • Un animal hambriento es más activo que uno que no lo está. También el hombre y no sólo en aquello relacionado con la alimentación. El aburguesamiento, por ejemplo, nos hace pasivos, mientras que la búsqueda ambiciosa de un objetivo moviliza nuestro entusiasmo. • Un animal repite acciones en las que ha tenido éxito. El elogio enmarca el éxito. A partir de esa referencia sabemos lo que está bien, lo que nos hace importantes, y tratamos de repetir el acierto. Viene de lejos, como ven, nuestra satisfacción por las conductas eficaces. Hay que huir de la figura de ese tipo de directivo que, si la cosa va bien, se sube al tren y si va mal no sólo se baja del tren, sino que encima le tira piedras. Si se quiere ser respetado, sobre todo en los malos momentos, hay que ser el último en bajarse del tren. Por último, quizá merezca la pena recordar dos sencillos consejos: • No hable en primera persona, utilice siempre el nosotros. Nosotros hemos perdido, nosotros hemos ganado. • Dé las gracias. Conviértalo en una costumbre dentro de su equipo. Extraído del libro “LIDERAZGO. El libro que da las claves para formar equipos en la empresa y en el deporte” de Juan Mateo y Jorge Valdano. Fuente: www.jesusgonzales.blogspot.com

lunes, junio 05, 2006 

LA NUEVA GERENCIA

Una empresa entendió que había llegado el momento de cambiar el estilo de gestión y contrató un nuevo gerente general. El nuevo gerente vino con la determinación de hacer cambios y volver a la empresa más productiva. El primer día, acompañado por sus principales colaboradores, hizo una inspección en la empresa. En la planta todos estaban trabajando, pero un muchacho estaba recostado contra la pared con las manos en los bolsillos. Viendo una buena oportunidad para dejar bien clara su filosofía de trabajo, el nuevo gerente le preguntó al joven: ¿Cuánto gana usted por mes? * Cuatrocientos dolares, señor, ¿por qué? - respondió el muchacho sin saber de qué se trataba. El gerente sacó $400 del bolsillo y se los entregó al joven, diciendo: * Aquí está el sueldo de este mes. Ahora desaparezca y ¡no vuelva nunca más! El joven guardó el dinero y se fue, de acuerdo a las órdenes recibidas. El gerente entonces, orgulloso, pregunta a un grupo de operarios: ¿Alguno de ustedes puede decirme qué hacía ese joven? Si, señor - respondieron atónitos los operarios - Vino a entregar una pizza... Moraleja: Hay personas que tienen tantas ganas de mandar, que se olvidan de pensar.

jueves, junio 01, 2006 

Como pedir un aumento

Normalmente es difícil conseguir un aumento de sueldo, al pedirlo puedes dañar seriamente la relación con tu jefe. El quid de la cuestión está en plantearle que el aumento beneficiará a la compañía y así establecer una comunicación más persuasiva. Busca información Antes de comenzar la negociación, busca información sobre el sueldo que reciben personas que tienen un cargo similar al tuyo. Así sabrás el margen de negociación que tienes y podrás justificar tu demanda. Sé realista Al pedir un aumento deja muy claro hasta dónde quieres llegar dentro de la compañía. Evita cualquier tipo de agresividad Demuestra que escuchas a tu jefe y que quieres entender su punto de vista, así podrás extraer una solución positiva para ambos. Evita ultimatums o cualquier tipo de coacción. Deja claro qué te interesa Asegúrate de tener claros todos los puntos a mejorar de tu contrato -responsabilidades, horarios, promociones, vacaciones- y explica el porqué de cada uno de ellos. Anticípate a sus intereses Al igual que tú, tu jefe tiene necesidades y preocupaciones. Para persuadirle, tendrás que combinar tus intereses con los suyos. Genera diversas opciones Busca diferentes alternativas para que tanto tú como él o ella lleguéis a un acuerdo satisfactorio. Intenta ser cuanto más objetivo mejor. De entre las soluciones que encuentres, elige las mejores y compártelas con tu jefe. Básate en criterios objetivos Es mucho más fácil convencer a un superior de algo si se basa en datos sólidos (cuánto paga una compañía similar o qué tareas se desarrollan). Piensa en alternativas En el caso de no conseguir el aumento de sueldo necesitas un plan B. Plantéate la posibilidad de dejar la negociación y cómo tendrás que hacerlo. Recuerda siempre el objetivo Quieres alcanzar un acuerdo que satisfaga tus intereses y no un conflicto entre ambas partes. Reflexión La única manera que tienes para mejorar tus conocimientos de negociación es a partir de la experiencia. Cuando termines tus negociaciones, analiza qué hiciste bien o mal y estudia que deberías haber hecho diferente.
Fuente: InfoJobs.net