En la práctica gerencial, cada una de esas opciones se reflejará en una actitud más o menos progresista, y en la capacidad para motivar y transmitir esa visión al equipo de trabajo. Si la decisión es acertada, victoria segura, dice Imelda Cisneros, vicepresidenta de Arthur D. Little Latin America y de Arthur D. Little International, una de las firmas consultoras más prestigiosas del mundo.

Para Cisneros, crisis y cambio son dos conceptos básicos para la sobrevivencia de las empresas. Una encuesta realizada por Arthur D. Little a 700 empresas de 10 industrias en 23 países, reveló un consenso a nivel internacional: la innovación se ha convertido en un factor crítico de éxito para generar los cambios. Por ejemplo, de las empresas de telecomunicaciones entrevistadas, 93 por ciento percibe esa variable como la de mayor valor estratégico para hacer frente a los nuevos retos y realidades.

"La innovación es el mejor camino hoy en día para alcanzar la satisfacción de los accionistas. No la vemos como antes, vinculada sólo a la investigación y desarrollo. Es innovar en todos los sentidos, en todas la áreas", dijo Cisneros.

-¿Innovar es una decisión de los líderes de la organización?

-No se puede restringir a un departamento o persona; es una actitud que envuelve a la institución. Es un impulsor para crear valor dentro de la cadena empresarial; es un vehículo para manejar lo imponderable y lo intangible. Es el acto o proceso de renovación e introducción de nuevos métodos e implementos, un motor para el crecimiento ampliado y el alto desempeño, y una fuente de energía.

-¿En las compañías venezolanas hay ese criterio y esa voluntad para el cambio?

-Algunas empresas lo están haciendo. Todavía existen estructuras muy rígidas, pero si no se flexibilizan, desaparecen. El ambiente actual obliga a tener la capacidad de adoptar y cambiar estrategias rápidamente. Si no lo hacen, difícilmente logran sobrevivir a los altibajos que se presentan en un entorno de tanta incertidumbre y competencia.

Mundo volátil

Para Imelda Cisneros (25 años de trabajo, que incluyen su experiencia como ministra de Fomento durante la segunda presidencia de Carlos Andrés Pérez y una exitosa labor como empresaria independiente), la visión del gerente marca la diferencia entre una victoria o un fracaso en la vorágine de los países emergentes. "Las empresas tienen que sustentarse en sus propias estrategias integradoras y no deben contar para nada con las políticas gubernamentales, ni deben pretender de ninguna manera evitar la competitividad".

-¿Cuando se ignoran las políticas gubernamentales no se produce un desequilibrio?

-No es ignorarlas. Lo que no puede hacer el empresario venezolano es gerenciar para la coyuntura y para el corto plazo, porque las reglas pueden cambiar. Por ejemplo, ahora tenemos una estabilidad monetaria, pero no puede manejar los planes sobre el supuesto de que en el resto del quinquenio será igual. Entonces se debe montar una estructura bastante flexible para hacer frente a esas realidades. Insisto: debe tener una visión de mediano y largo plazo.

-¿Por qué es tan grande la volatilidad de la economía?

-Asumamos que un país competitivo responde a un esquema piramidal que arranca con unas inversiones como base de su economía (en educación, en salud, infraestructura, en sus propias empresas), y también desarrolla su productividad. Es ahí cuando está preparado para tener acceso a los mercados internacionales. Pero nosotros nos hemos enfrentado a los mercados internacionales sin haber cumplido cabalmente estos pasos. Entonces siempre vamos a tener una alta volatilidad porque no logramos la punta de la pirámide que es la estabilidad económica, y por consiguiente el desarrollo humano. Es un círculo vicioso.

-En resumen, ¿cuál es la situación real del mercado?

-Sin duda es compleja. Primero, hay un incremento en la oferta de productos y servicios de distintas partes del mundo, y su ciclo de vida es mucho más corto. Segundo, ahora los clientes están más formados, son más exigentes y sofisticados. Tercero es evidente la presencia de jugadores con presencia global y enfoque local.

-¿Qué estrategias emplear para hacerle frente a esta complejidad?

-Identificar más rápida y efectivamente las necesidades de los clientes, desarrollar productos innovadores que atiendan esas necesidades, hacer llegar esos productos con mayor rapidez al mercado para ser más eficiente en los costos.

-¿Qué hacen las empresas frente a la amenaza?

-Tienen dos opciones bajo un enfoque tradicional: piden más medidas proteccionistas o venden los activos y salen de la industria. Esa orientación le cierra la oportunidad a los gerentes de ser innovadores y resultar exitosos ante la presencia de competidores globales. Un enfoque distinto, innovador, comienza por hacer un análisis de la competencia, del mercado y de los procesos internos de la compañía, para identificar las ventajas competitivas.

-¿Entre los gerentes locales hay resistencia al cambio?

-A diferencia de lo que piensa mucha gente, creo que el empresariado nacional industrial ­no así el agrícola­ se dio cuenta de que el pasado es la protección. Todos han tratado de innovar y adaptarse a las nuevas realidades.

-Entonces, ¿cómo definiría al nuevo gerente?

-Un personaje con una clara visión de lo que quiere. De lo contrario, se lo lleva el entorno.