Crear e implantar nuevas maneras para ejecutar procesos de negocios es indispensable; sin embargo, son pocas las empresas que logran innovar en el terreno de sus operaciones. Para entender cuál es el secreto de su éxito, resulta útil extraer lecciones de la experiencia de Schneider National, compañía de transporte y logística con sede en Green Bay, Wisconsin.

A finales de los 90, Schneider National era la empresa de transporte de carga completa más importante del país, con clientes de la talla de Loewe y Wal-Mart. Pero en 2000, su crecimiento se estancó, la productividad y el retorno del capital decayeron. Al analizar cómo revertir el círculo vicioso en el que habían caído, sus directivos llegaron a la siguiente conclusión: servir a los clientes mejor que la competencia era fundamental. Por ende, se propusieron perfeccionar la manera en que respondían a los pedidos de presupuesto y nuevas propuestas. Gracias a un cambio en los procesos, el tiempo de respuesta se redujo de 30-45 días a uno o dos y se incrementó en 70 por ciento la cantidad de nuevos contratos ganados. Los seis factores cruciales en este repunte fueron:

1. Foco en los procesos El punto de partida fue el diseño de un modelo que describía las operaciones en términos de un reducido conjunto de procesos de creación de valor que incluía, entre otras cosas, mejorar el orden en el transporte y adquirir nuevos negocios. La mayoría de las empresas fija un campo acotado a sus iniciativas de innovación y, por ende, sólo consiguen mejoras incrementales. Schneider, en cambio, se concentró en el proceso de adquisición de nuevos negocios y, gracias a eso, pudo ocuparse de un amplio rango de problemas que incidían en la lenta respuesta al cliente.

2. Propiedad de los procesos Por "dueño de un proceso" se entiende un ejecutivo senior con poder para introducirle cambios, cualquiera que sea el sector o división en el que se desarrolle. En el modelo de Schneider se asignaron dueños a cada uno de los procesos. De hecho, el responsable de adquirir nuevos negocios fue el motor en la iniciativa de innovación.

3. Equipo de diseño de dedicación exclusiva El rediseño de procesos fue considerado un tema trascendente, por eso se invirtió en la formación de los encargados de llevarlo adelante y se les dio una oficina propia. La mayoría de los miembros del equipo de diseño permanecieron entre 15 meses y dos años, hasta que el diseño estuvo implantado y generó resultados.

4. Compromiso directivo Las mejores ideas no lograrán implantarse a menos que haya un marco de contención que permita convertir los conceptos en realidades. Schneider creó varios grupos para asegurarse de que las innovaciones del equipo de diseño no languidecieran en el limbo del papeleo. En primer lugar, la cúpula directiva asumió un papel activo: se reunía mensualmente para evaluar los avances y resolver los problemas que exigían su participación. Segundo, creó un consejo de procesos integrado por dueños de procesos y directores de operaciones, cuya responsabilidad era incrementar el rendimiento operativo a través de vincular las iniciativas de mejora con la estrategia. Tercero, los máximos ejecutivos de cada departamento involucrado en el proceso de adquirir nuevos negocios conformaron el equipo encargado de liderar la implantación del diseño.

5. Aceptación Cambiar los comportamientos de los empleados que interactúan con el cliente es difícil. En Schneider, alrededor de 1.000 individuos estuvieron en contacto con el nuevo proceso durante su etapa de desarrollo, lo cual contribuyó a hacerlos sentir parte de la innovación. También recibieron formación, apoyo e incentivos.

6. Predisposición a la acción A menudo se pierde impulso porque se quiere mejorar el plan y sólo se consigue transformarlo en algo demasiado complejo para ser implantado. Schneider adoptó el principio del 70 por ciento y listo": desarrollar una solución que provea la mayoría de las capacidades deseadas, lanzarla sin dilaciones y mejorarla con el tiempo. Este enfoque permitió poner a prueba los conceptos y producir beneficios que convencen a los escépticos.

La reinvención no acaba aquí. Como las empresas son sistemas muy integrados, al cambiar una parte se deben adaptar otras. Schneider descubrió que su sistema de gestión de pedidos no daba abasto para controlar el aumento en el volumen de nuevos encargos, de modo que tuvo que modificar también esos procesos.

Michael Hammer © Harvard Business School Publishing, 2005